小米SU7事故不僅折損了三個寶貴生命，也將雷軍親手搭建的“科技偶像”人設推向了熔爐。事件輿情持續發酵之下，小米汽車遭遇發布以來最大的輿情危機，由于這是雷軍“人生最后一次創業”，這位企業家“超強IP”也來至煎熬時刻。

從事件處理流程來看，最核心的環節是調查。客觀而言，小米了解事故、接觸事故車、還原整個流程等都需要時間，很多問題并沒有辦法回答。不過，從事件發布后，全網都在追問小米汽車、等待雷軍回應，這說明，面對“頂流”，輿情往往不愿給太多時間。

72小時后，雷軍不得不開口。在微博中，雷軍表示，“等到此時，我覺得我不應該再等了，我必須站出來?！?/p>

市場之所以對雷軍回應呼聲高企，最重要的原因還要追溯到小米的獨特打法。小米汽車的崛起堪稱流量經濟的標本：從SU7發布會“半個車圈CEO捧場”的盛況，到上市首年交付量超越“蔚小理”多年積累的奇跡，雷軍的個人IP始終是這場商業神話的核動力引擎。他用短視頻拆解產品細節，用跨年演講販賣夢想，甚至將“高管試駕300米無擺渡車”的瑕疵轉化為“24小時火速整改”的營銷高光——這種將企業危機轉化為人設養料的操作，都讓小米在輿論場無往不利。這成為用互聯網營銷思維造車的典范，一度引發周鴻祎、長城汽車等車企或企業掌舵者的爭相效仿。

不過這是一把雙刃劍，流量經濟的本質是“加速主義”。對一個企業來講，一旦優點被放大了，能夠快速提高品牌知名度、美譽度。反之，一旦缺點或不足被放大，也極容易形成負反饋。

從這次小米汽車遭遇的輿情事件來看，事故發生時，公眾往往不再關注小米SU7智駕技術參數，反而更會記住雷軍“端到端全場景自動駕駛”的承諾；不會深究激光雷達缺失是否影響夜間障礙識別，反而更會執著于“為何車門打不開”的質問。由此，雷軍用個人IP為產品信用做擔保之下，產品缺陷突然反過來瓦解IP的信用根基。

因為流量加持的作用，且雷軍個人IP對小米品牌的強綁定關系，當產品、品牌出現任何問題時，市場的矛頭就會轉向“強IP”個人。這與傳統車企出事，公眾往往關注的問責對象是產品或者團隊大不相同。

從某種程度上說，這可以理解為“強IP”和“強流量”的對價。

從小米汽車本次輿情事件和雷軍回應風波來看，順境中是沖鋒號，在危機時有時候會成為枷鎖。且粉絲的“家人濾鏡”越厚，反噬時的道德審判就越鋒利。

實際上，對于流量加持后的“負效應”，雷軍此前就曾明確過。例如在北京車展上，他曾表示“壓力很大，小米汽車任何一處細節都被市場拿著放大鏡審視”。只不過這次小米汽車輿情事件，首次將這種“放大鏡審視”真正擺在了臺前。

通過這次事件，市場有望對“掌舵者IP與品牌的強綁定關系”的思考引向深處。這種模式一方面有利于?增強品牌識別度、?傳遞品牌價值觀，另一方面也會存在?人設反噬的風險。因此，在這方面既有?蘋果、?特斯拉?等成功案例，也時不時會出現某些反面教材。如何建立多元化的品牌形象，并根據企業發展階段建立更為適配的品牌戰略，是擺在很多企業面前的重要課題。

雷軍在小米十周年時說，“優秀公司賺取利潤，偉大公司贏得人心”。商業文明的成人禮，或許始于企業家們放下“強IP”執念的那一刻。當雷軍們不再需要對著鏡頭微笑，當庫克式的制度理性取代喬布斯式的個人魅力，當企業價值真正沉淀為超越個體的系統能力——那時的品牌，才能在烈火中鍛造出真正的黃金。